Weitblick durch Einsicht

Brauchen wir heute überhaupt noch Management-Modelle? Ist die von Hans Ulrich in den 70er Jahren propagierte Idee einer komplexitätskonformen Konzeptionalisierung von Management-Wissen in bild- und wortsprachlichen Modellen überholt? Ist «das» St. Galler Management-Modell Schnee von gestern?

Keineswegs, wenn man darunter mehr als die relative beliebige Anordnung von betriebswirtschaftlichen Begriffen, Kreisen, Pfeilen und Kästchen versteht.

 

Was Führungsverantwortliche herausfordert

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Führungsverantwortliche erleben die von ihnen verantworteten Unternehmungen und Organisationseinheiten mehr denn je als flüchtige, schwer greif- und fassbare, unberechenbare Handlungskontexte. Dennoch wird von Führungsverantwortlichen erwartet, professionell Einfluss zu nehmen, zielgerichtet Wirkung zu entfalten, Unternehmungen umweltsensitiv zu gestalten, zu steuern und fortlaufend weiterzuentwickeln.

Dies setzt ein differenziertes Verständnis voraus, was eine Unternehmung – oder ganz generell: eine Organisation, z.B. ein Spital, eine Stadtverwaltung, eine NGO – im Kern ausmacht. Nicht nur ein erfolgreiches Geschäftsmodell, eine attraktive Strategie. Im Kern bestehen Unternehmungen aus Kommunikations-, Beziehungs- und Entscheidungsprozessen, die nicht beliebig, sondern in einer routinisierten, regelbasierten Form ablaufen und als «Kultur» erfahrbar werden: als das, was im Geschehen und Erleben der Stakeholder einer Unternehmung als charakteristische Prägung dieser Unternehmung wahrgenommen wird. Management ist mehr als Anwendung von BWL. Management ist – so eine zentrale Prämisse des SGMM – im Kern aktive «Kulturarbeit», weil Organisationen immer dynamische Lebenswelten sind. «Culture eats strategy for breakfast» – so hat Peter Drucker diese Sichtweise prägnant auf den Punkt gebracht.

 

Was Management-Modelle leisten

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Management-Modelle sind als ein Repertoire von Denkfiguren und konzeptionellen Vorstellungen zu verstehen, die dazu dienen, eine Unternehmung als dynamische Lebenswelt «lesen», «entschlüsseln» und besser verstehen zu können. Für wirkungsvolles Intervenieren, Gestalten und Entscheiden ist das wesentlich und unerlässlich. Ein guter Umgang mit Unternehmungen erfordert komplexitätsgerechte Bilder – vergleichbar mit guten Landkarten. Wir müssen mit Landkarten und deren Signaturen kompetent umgehen können, damit wir uns in schwierigem Gelände und Wetter gut orientieren können. Dasselbe gilt für eine Management-Praxis.

In diesem Sinne verdichten, strukturieren und integrieren Management-Modelle hilfreiche Bilder und Denkfiguren zu einer Orientierung stiftenden Vorstellungswelt für wirksames und verantwortungsbewusstes Management.

 

Sie verdeutlichen beispielsweise, dass das Treffen guter und wirksamer Entscheidungen den Kern einer erfolgreicher Management-Praxis ausmacht. Sie zeigen zum Beispiel auf

• wie voraussetzungsreich gelingende Kommunikation ist,

• worin die Wirksamkeit einer Entscheidung begründet ist oder

• was es braucht, dass es in Unternehmungen immer wieder zeitgerecht zu informierten Entscheidungen («commitments to action») kommt, in die das greifbare Wissen und die erworbene Erfahrung von Mitarbeitenden, aber auch Partnern und Kunden zeitgerecht einfliessen kann.

 

Management-Modelle schärfen auf diese Weise die Aufmerksamkeit auf das Wesentliche. Sie unterstützen eine kritisch-konstruktive Selbstreflexion. Konstruktiv bedeutet dabei, dass es immer darum geht, den eigenen Handlungsspielraum zu erweitern,  um als Person, als Team, als Organisationseinheit, als Unternehmung neue Möglichkeiten in den Blick nehmen und gemeinschaftlich realisieren zu können. Was umgekehrt eine tragfähige Entscheidungspraxis voraussetzt, damit man sinnvoll mit der Optionsvielfalt der heutigen Welt umgehen kann.

 

Das St. Galler Management-Modell in seiner aktuellen Ausfaltung

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Das aktuelle St. Galler Management-Modell vermittelt Bilder und konzeptionelle Vorstellungen zum Zusammenspiel von drei Aspekten einer Management-Praxis: Umwelt als existenzrelevanter Möglichkeits- und Erwartungsraum, Organisation als Wertschöpfungssystem und Management als reflexive Gestaltungspraxis.

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Die Wirksamkeit einer Management-Praxis erfordert insbesondere:

• Kommunikationsplattformen

• Kommunikationspraktiken

• Arbeits- und entscheidungsfähige Communities von Management-Verantwortlichen

• Eine gemeinsame Sprache als Voraussetzung für zeitgerechte Verständigung

 

Im Buchtext wird diese Konzeption einer wirksamen und verantwortungsbewussten Management-Praxis entfaltet, in den Management-Seminaren kann damit die eigene Organisation beleuchtet und auf eine konstruktive, Perspektiven erweiternde Art und Weise neu kennengelernt werden.

Die Arbeit mit dem St. Galler Management-Modell soll auf diese Weise wahrgenommene Handlungs- und Entwicklungsspielräume von Management-Verantwortlichen erweitern und die Arbeits- und Entscheidungsfähigkeit von Manager-Communities stärken.